Д.И. ЯППАРОВА, А.Е. ПАЦКОВ
Последнее время у всех постоянно на слуху слово клиентоориентированность. Все понимают, что она нужна, но в большинстве своем, это понимание лишь поверхностное. Клиентоориентированность — это не просто натянутые улыбки менеджеров и звонки вежливости раз в полгода. Клиентоориентированность — это система, пронизывающая предприятие снизу до верху. Клиентоориентированная компания ставит своей целью не единичную прибыль здесь и сейчас, а, так сказать, получение Клиентов на всю жизнь. Усилия такой компании направлены не на то, чтобы покупатель купил, а на то, чтобы он вернулся еще раз, и возвращался всегда. Если компании удаётся этого достичь, то она, с течением времени, во много раз окупает все затраты, которые пришлось понести ради получения «долгосрочного» клиента.
На сегодняшний день, продукция и услуги большинства фирм, которые конкурируют между собой, по качеству, примерно одинаковы и на первый план выходит такое конкурентное преимущество как отношение к клиенту, персонал и сервис. Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат — у них больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену. То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют! Теперь уже нельзя говорить клиенту: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если компания об этом заикнется, клиенты ответят: «Хотим и того и другого!» Необходимость предоставления хорошего обслуживания ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей.
Клиентоориентированность — это выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным в пользу последнего. Клиентоориентированность — не приобретается с опытом и не воспитывается. Клиентоориентированность внедряется с верху. Начиная с топ-менеджмента и 300 до самых низов. Клиентоориентированность для России пока — новшество, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано, скорее, на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.). Поэтому, внедряя клиентоориентированность сейчас — фирмы получат уникальное конкурентное преимущество, а не внедряя — безнадежно отстанут, от более проворных конкурентов.
Итак, клиентоориентированность — это система, которую условно можно разделить на блоки. Рассмотрим каждый из них в отдельности.
«Высокие материи» или философия компании
В этот блок входят миссия, ценности компании, слоган и принципы работы. Эти вещи упоминаются практически в любой литературе по маркетингу, и, теоретически, должны быть у каждой компании. Однако на практике к ним относятся как к формальности, поэтому процентов девяносто всех миссий — никуда не годятся, а сотрудники этих компаний, даже не знают их. Та же проблема и с ценностями компании — они в 95% случаев написаны под копирку (честность, ответственность, уважение) и не имеют ничего общего с реальностью.
Наиболее важным для внедрения клиентоориентированности, из перечисленных выше «высоких материй» являются принципы работы. Именно они определяют отношение к клиентам и напрямую влияют на их лояльность, при условии, конечно, что эти принципы выполняются. Так же должно быть одно главное золотое правило, одна короткая фраза, руководствуясь которой работает вся компания. Самый известный пример: «Клиент всегда прав».
Продукт
Для того, что бы сделать продукт более клиентоориентированным, нужно получить ответ на вопрос «Каким бы его хотели видеть клиенты?». При этом очень важно не пытаться предполагать, что бы хотели клиенты. Нужно спрашивать самих клиентов. В большинстве случаев, они, конечно, не скажут, как именно нужно модифицировать продукт и не принесут готовые конкретные предложения, но они с удовольствием расскажут о том, что им не нравится в продукте. Используя эти данные, можно устранить выявленные недостатки, тем самым, сделав продукт более клиентоориентированным.
Процессы
Всегда нужно помнить, что клиент не знает, как именно к нему приходит результат вашей работы, он не знает, какие процессы происходят внутри компании, пока он ждет свой заказ. Например, посетитель пекарни, покупающий булочки, не задумывается о том, что пекарне нужно закупить ингредиенты, подготовить оборудование, и собственно говоря, испечь и принести ему эти булочки. Он думает о результате — пришел, заплатил деньги, получил булочки, ушел. И это — правильно. Клиент не должен задумываться о внутренних процессах, компании не должны заставлять его думать об этом. И 301 тогда он будет возвращаться вновь и вновь, потому что будет знать, что сразу же получит то, зачем он пришел.
Если же в силу каких-то причин процессы в компании устроены таким образом, что клиента вынужден ждать — необходимо занять его чем-нибудь. Например, можно положить в зале ожидания журналы и газеты, поставить телевизор — это скрасит ожидание клиента и сделает его не таким скучным. Необходимо помнить, что время, проведенное в одиночестве — тянется дольше, поэтому, если клиенту предстоит длительное ожидание — пусть менеджер, спустя какое-то, время выйдет к нему и поинтересуется, не помочь ли ему чем- нибудь, сообщит о том, сколько времени осталось ждать, приободрит, покажет, что компания помнит о нем.
Нужно думать как клиенты, ориентироваться не на 4P, а на 4C. В конкурентной борьбе побеждают компании, которые удовлетворяют потребности покупателей, обеспечивая им экономию средств, удобства приобретения продукта и эффективные коммуникации (таблица 1).
Например, если компания официально работает с 9 00 до 17 00, то она может открываться на 15 минут или полчаса раньше, а закрываться, соответственно позже. Это будет удобно для клиентов, а также создаст конкурентное преимущество — люди будут знать, что из-за такой «фишки» еще могут успеть именно в эту компанию, в то время, когда конкуренты уже закрыты.
На таких мелочах и строится понятие клиеноориентированной компании. Нужно создавать у клиентов впечатление о том, что о них заботятся. Рассмотрим один из приемов создания такого эффекта, на примере автоцентра. Допустим, в автосервис приезжает клиент и просит отрегулировать сцепление на его машине, менеджер производит предварительную калькуляцию и сообщает клиенту, что стоимость работ обойдется ему в $100 (тогда как реальная стоимость работ составляет $90). После этого, производятся все необходимые работы, и выставляется клиенту счет на $90 — поверьте, клиент очень обрадуется, тому, что придется потратить на $10 меньше, чем он рассчитывал изначально. В дополнение к этому, можно сделать какую-нибудь дополнительную, мелкую работу для клиента. Представим ту же ситуацию, автосервис предварительно назвал клиенту сумму в $100 и на 90 из них отрегулировали сцепление, при этом техники заметили, что на машине клиента — плохо работают дворники. Работники автосервиса почистили и отрегулировали дворники на машине клиента, и это обошлось в $5, но ведь 302 изначально заявлена сумма в $100, а значит, компания все равно укладывается в бюджет. Дальше, фирма кладет под дворники на машине клиента записку с примерно таким текстом «мы обеспечили вам не только прекрасное сцепление, но и отличный обзор.» И выставляет клиенту счет в $95. Клиент будет просто счастлив, так как не только заплатил на пять долларов меньше изначально заявленной суммы, но и получил дополнительную услугу, бесплатно. Такие приятные мелочи и заставляют людей возвращаться, а также рассказывать об этом друзьям, рекомендовать именно эту компанию.
Также, важно помнить, что клиенты, порой, очень мало знают о предоставляемых услугах, поэтому следует подготовить список часто задаваемых вопросов, или схематично, в доступной форме показать клиенту как именно будет происходить та или иная процедура. Чтобы клиент знал: сколько времени это займет, какую сумму он потратит, какие документы ему могут понадобиться, какие дополнительные услуги фирма может ему предложить и прочее.
Сотрудники
Это тоже очень важный элемент, так как, на сегодняшний день, когда товары и услуги ведущих компаний вышли практически на один ценовой и качественный уровень — именно люди становятся той конкурентной силой, которая поможет компании вырваться вперед. Сотрудники фирмы должны полностью осознавать всю важность клиентоориентированного подхода. Для этого существуют разные приемы, например, в некоторых компаниях сотрудникам, нашедшим глупость в правилах и принципах работы компании — выплачивают небольшое вознаграждение. Также, сотрудники, напрямую влияющие на прибыль компании, должны получать зарплату, привязанную к общей прибыли компании или прибыли того её департамента, в котором они работают. Тогда они будут правильно мотивированны, они будут понимать, что рост их дохода возможен только вместе с ростом компании и приложат к этому все свои усилия. Нужно спрашивать своих сотрудников, какие условия им нужны, для того, что бы зарабатывать больше. И создавать эти условия. Ведь чем больше они заработают, тем больше заработает и компания.
На эту тему, Карл Сьюэл в одной из своих книг приводит интересный пример:
К концу второго года он уже зарабатывал $75 000. Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать столько. Они обязательно снизят мою оплату. Вот увидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали этого, и на следующий год он получал уже $100 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье. 303 Как-то я пригласил его к себе и сказал: «Кюрлей, я хотел бы поговорить с тобой о твоей зарплате». Весь его вид говорил: «О, я же знал! Они такие же, как и другие. Они собираются снизить мою зарплату». Но я сказал: «Я очень горжусь тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».
Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я хочу пересмотреть наши договоренности в худшую для него сторону. Я сказал: «Ты поработал на славу, и я хотел бы оставить все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно, 10 % от прироста прибыли позволили ему зарабатывать очень много, но ведь компания не в проигрыше: она зарабатывала оставшиеся 90 %. Зачем же подрывать инициативу человека, которому удалось сделать так много?
Задача менеджеров — создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату".
Также существуют и не материальные методы мотивации, например, соревнования. Нужно и измерять и отслеживать результаты работы каждого сотрудника. Нужно вывесить средний результат, а рядом вывешивать результаты работы всего персонала, тогда люди будут пытаться побить этот средний результат, установить свой «рекорд», они станут соревноваться друг с другом и с самими собой, даже не смотря на то, что материально им ничего за это не достанется. Этот психологический прием можно подкрепить какими- нибудь почетными званиями или личной благодарностью, скажем, генерального директора. Вот что пишет об этом Сьюэл:
Мы отслеживали время — оно равнялось примерно шести минутам, — но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быстрый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показателями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, — это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припарковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устраивают ему небольшой скандал.
Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «тормозит». Поэтому наши клиенты получают свои машины, намного быстрее, чем где-либо еще. 304 (Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев за каждое очко. Бесплатно. Вы просто хотите выиграть.)
Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Данные о времени вывода машины клиенту висят рядом с сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы, а CSI (индекс удовлетворенности клиента) всего автоцентра висит везде. (Конечно, на стендах отображено не все. Информация о прибыли каждого продавца в расчете на машину размещается в книге, доступной только продавцам, а не клиентам.)"
Сервис
Чтобы сделать сервис компании более клиентооииентированным нужно соблюдать несколько простых правил.
- Придерживаться принципа «Мы не самые дешевые, но мы лучшие!». Т.е. привлекать клиента не смешной ценой, а высоким качеством предоставляемых услуг. Ведь хорошая вещь не может стоить дешево.
- Обслуживать КАЖДОГО посетителя, как самого требовательного и взыскательного Клиента. • Время от времени, собирать всех своих сотрудников и спрашивать у них, как, по их мнению, можно улучшить сервис компании. Возможно, у них есть какие-то идеи, которые, не приходили в голову высшего руководства. Сотрудники ближе, чем руководство к клиентам, а значит, могут разбираться в этом более детально.
- Использовать метод «Таинственного покупателя», для проверки работы сотрудников.
- Иногда (1-2 раза в год) делать звонки вежливости важным клиентам. • Быть доступным 24 часа в сутки. Для этого можно составить график дежурств, нанять call-центр или же хотя бы купить автоответчик.
- Использовать «именное оружие», т.е. старайться, как можно чаще обращаться к клиенту по имени. Однако всегда стоит уточнять у клиента, как именно к нему обращаться — по имени, или же по имени-отчеству. Иначе можно попасть в неловкую ситуацию или же даже стать «личным врагом» клиента, оскорбив его.
- Завести бесплатную линию 8-800.., для того чтобы клиент мог связаться с компанией в любое время БЕСПЛАТНО.
- Приучить персонал уважительно относится к любому клиенту, вне зависимости от того, на какую сумму он сделает покупку. Например, можно ввести правило, по которому во всех документов обязательно писать слово Клиент с большой буквы.
- Не бойтяться сделать для клиента что-то бесплатно, чтобы он впоследствии потратил больше. Компания от этого, не разорится, а вот покупатель проникнется к компании доверием и, возможно станет клиентом «на всю жизнь».
Внедряя клиентоориентированнность, следует помнить, что клиентоориентированными должны становиться не компании, а сотрудники, процессы и продукты. Компания станет клиентоориентированной тогда, когда все до единого сотрудники станут клиентоориентированными. А о том, что они клиентоориентированы должны говорить Клиенты.